Entreprise XYZ est une entreprise de fabrication de pièces automobiles. Ils produisent actuellement des pièces pour un client majeur avec une demande quotidienne de 50 pièces. L’entreprise souhaite analyser son processus de production à l’aide du VSM afin d’identifier les zones de gaspillage et d’améliorer son efficacité.

Entreprise travail de 8H à 16H, avec un temps disponible de 450 min par jour.

Voici un tableau récapitulatif des données pour chaque étape du processus de production:

ABC Manufacturing fabrique des quarts de pièces en poinçonnant le diamètre (0,955 “± 0,005”) d’une tôle et en utilisant une matrice à engrenages pour presser les roseaux sur les bords un quart à la fois. Il faut une minute par pièce pour réaliser l’étape de poinçonnage du diamètre, et deux minutes par pièce pour réaliser l’étape de pressage des anches.

Un ingénieur chimiste cherche à comparer la dureté de quatre mélanges de peintures. Six échantillons de chaque mélange de peinture ont été appliqués sur un morceau de métal. Les morceaux de métal ont été passés au four. Ensuite, la dureté de chaque échantillon a ensuite été mesurée. Pour tester l’égalité des moyennes et évaluer les différences entre les paires de moyennes, l’analyste utilise l’ANOVA à un facteur contrôlé avec des comparaisons multiples.

DURETÉPEINTURE.MTW

ANOVA à un facteur contrôlé : Dureté en fonction de Peinture

Méthode

Les variances ont été supposées égales pour l’analyse.

Informations sur les facteurs

Analyse de la variance

Récapitulatif du modèle

Moyennes

Ecart type regroupé = 3,95012

Faits et événements récents

La demande de services chirurgicaux a augmenté rapidement. Des personnes de tout le pays et d’autres pays ont été confiées à des chirurgiens à l’hôpital chirurgical Emily Stowe, certains des plus grands chirurgiens du Canada y travaillant. Parallèlement à l’augmentation de la demande de services hospitaliers, le besoin d’investir dans l’agrandissement ou l’efficacité opérationnelle s’est accru. Le directeur de la sécurité et de la qualité, David Henry, a convoqué une réunion avec la direction pour discuter du grand nombre de plaintes reçues à l’hôpital. Des patients, mais aussi des chirurgiens, se sont plaints de l’inefficacité de l’hôpital.

Le premier problème a été de commencer le premier cas de la journée à l’heure prévue, car lorsque le premier cas chirurgical commence tard, il retarde toutes les autres chirurgies. L’objectif était que le premier cas commence à 7 heures du matin, mais cet objectif n’a pas été atteint dans 60% des cas. L’autre problème auquel l’hôpital était confronté était le temps requis pour préparer la salle d’opération entre les cas. L’objectif fixé par l’hôpital pour l’intervalle entre les chirurgies était de 20 minutes, mais cela leur prenait généralement entre 35 et 40 minutes.

Tous ces problèmes découlaient de l’augmentation du nombre de patients que l’hôpital n’était pas prêt à gérer. L’augmentation de la demande, des coûts et de la concurrence ont tous indiqué que l’hôpital devait prendre des mesures pour garantir la sécurité des patients, réduire les dépenses et rationaliser le flux de travail. Après une série de réunions, la direction a décidé que le meilleur moyen de résoudre les problèmes auxquels l’hôpital était confronté était par le biais de Six Sigma. En outre, ils ont décidé de suivre les recommandations sur l’amélioration des processus, ce qui les aidera dans la voie de la mise en œuvre de Six Sigma. David Henry a été nommé par la direction générale en tant que responsable de la gestion de la mise en œuvre de Six Sigma.

Introduction et histoire

L’hôpital Emily Stowe a été fondé en juillet 1972. Tout a été lancé à l’initiative d’un petit groupe de médecins montréalais qui avaient pour vision d’améliorer la santé de leur communauté en se fondant sur les principes d’universalité, d’accessibilité et de coût abordable. Ces cinq médecins talentueux et assidus voulaient établir un établissement de santé pour la population croissante de Montréal en établissant la norme d’excellence en matière de soins chirurgicaux. La première action qu’ils ont entreprise pour ouvrir l’hôpital était une collecte de fonds. En tant que cinq médecins bien connus, ils ont pu collecter des fonds et ont ouvert l’hôpital en commençant la pratique avec seulement 14 lits. Ils ont baptisé cet hôpital «l’hôpital chirurgical Emily Stowe», en l’honneur du docteur Emily Howard Stowe, qui a été la première femme médecin à exercer au Canada.

Trois des médecins étaient également des chirurgiens abdominaux, ce qui a conduit l’hôpital à se concentrer sur la chirurgie abdominale au cours des dix premières années de son travail. Ils ont créé le conseil d’administration composé de six investisseurs majeurs de l’hôpital. Le conseil a nommé la docteure Amanda McCormick au poste de directrice générale de l’hôpital. En 1984, grâce à la réputation acquise grâce au travail inlassable de 12 ans, ils ont pu collecter plus de fonds et élargir l’hôpital à 54 lits, en ajoutant des soins cardiovasculaires, thoraciques, orthopédiques et neurochirurgicaux.

Dans les décennies qui ont suivi l’hôpital a connu une croissance impressionnante. Ils généraient des revenus élevés, collectaient plus de fonds et leur succès a attiré davantage d’investisseurs intéressés par l’hôpital. En 2005, ils ont été sélectionnés comme l’un des meilleurs hôpitaux chirurgicaux à Montréal. Au cours des cinq années suivantes, ils réussirent à devenir l’un des principaux hôpitaux chirurgicaux de la région, en agrandissant l’hôpital en un centre de chirurgie de 220 lits et employant 548 professionnels des soins infirmiers et médicaux. Parmi les départements déjà en place, ils ont également ajouté la chirurgie pédiatrique, la greffe et la chirurgie plastique.

Processus principaux

L’hôpital exécute généralement une série de processus depuis le premier contrôle des patients par le médecin jusqu’aux soins postopératoires. Habituellement, les patients doivent contacter le planificateur d’opérations qui fixera un rendez-vous avec l’équipe de pré-admission qui validera les données du patient, conduira des laboratoires et autres tests. Après avoir effectué les tests nécessaires, l’équipe de préadmission prépare les dossiers que l’unité de soins chirurgicaux examine. L’étape suivante comprend une visite du chirurgien chez le patient, qui détermine s’il est nécessaire de procéder à la chirurgie ou non. Si une intervention chirurgicale est nécessaire, le patient est préparé et l’opération est ensuite effectuée. Après l’opération, l’hôpital offre des Avec son agrandissement, l’hôpital chirurgical Emily Stowe a également créé le service de sécurité et de qualité, qui visait à améliorer la qualité des soins fournis quotidiennement. Le département est dirigé par David Henry, un professionnel de la qualité avec 15 ans d’expérience. En outre, le département des ressources humaines est géré par Karen Williams, qui collabore également avec M. Henry pour atteindre les objectifs de qualité de l’hôpital. Les autres départements de l’hôpital sont liés à la médecine et comprennent les départements de chirurgie thoracique et cardiovasculaire, les départements de chirurgie abdominale, d’orthopédie, de pédiatrie, de neurochirurgie, de transplantation et le département de chirurgie plastique. La structure organisationnelle suivante donne une vision plus claire de la hiérarchie de l’hôpital chirurgical Emily Stowe.

Faits et événements récents

La demande de services chirurgicaux a augmenté rapidement. Des personnes de tout le pays et d’autres pays ont été confiées à des chirurgiens à l’hôpital chirurgical Emily Stowe, certains des plus grands chirurgiens du Canada y travaillant. Parallèlement à l’augmentation de la demande de services hospitaliers, le besoin d’investir dans l’agrandissement ou l’efficacité opérationnelle s’est accru. Le directeur de la sécurité et de la qualité, David Henry, a convoqué une réunion avec la direction pour discuter du grand nombre de plaintes reçues à l’hôpital. Des patients, mais aussi des chirurgiens, se sont plaints de l’inefficacité de l’hôpital.

Le premier problème a été de commencer le premier cas de la journée à l’heure prévue, car lorsque le premier cas chirurgical commence tard, il retarde toutes les autres chirurgies. L’objectif était que le premier cas commence à 7 heures du matin, mais cet objectif n’a pas été atteint dans 60% des cas. L’autre problème auquel l’hôpital était confronté était le temps requis pour préparer la salle d’opération entre les cas. L’objectif fixé par l’hôpital pour l’intervalle entre les chirurgies était de 20 minutes, mais cela leur prenait généralement entre 35 et 40 minutes.

Lors d’une collecte de données de 30 préparations de salle on a collecté les données suivantes :

SIX SIGMA GREEN BELT

Emily Stowe

Surgical Hospital

CASE STUDY

Table of Contents

Introduction and History…………………………………………………………………. 3

Main Processes……………………………………………………………………………… 4

Organizational Structure…………………………………………………………………. 5

EMILY STOWE SURGICAL HOSPITAL

Introduction et histoire

L’hôpital Emily Stowe a été fondé en juillet 1972. Tout a été lancé à l’initiative d’un petit groupe de médecins montréalais qui avaient pour vision d’améliorer la santé de leur communauté en se fondant sur les principes d’universalité, d’accessibilité et de coût abordable. Ces cinq médecins talentueux et assidus voulaient établir un établissement de santé pour la population croissante de Montréal en établissant la norme d’excellence en matière de soins chirurgicaux. La première action qu’ils ont entreprise pour ouvrir l’hôpital était une collecte de fonds. En tant que cinq médecins bien connus, ils ont pu collecter des fonds et ont ouvert l’hôpital en commençant la pratique avec seulement 14 lits. Ils ont baptisé cet hôpital «l’hôpital chirurgical Emily Stowe», en l’honneur du docteur Emily Howard Stowe, qui a été la première femme médecin à exercer au Canada.

Trois des médecins étaient également des chirurgiens abdominaux, ce qui a conduit l’hôpital à se concentrer sur la chirurgie abdominale au cours des dix premières années de son travail. Ils ont créé le conseil d’administration composé de six investisseurs majeurs de l’hôpital. Le conseil a nommé la docteure Amanda McCormick au poste de directrice générale de l’hôpital. En 1984, grâce à la réputation acquise grâce au travail inlassable de 12 ans, ils ont pu collecter plus de fonds et élargir l’hôpital à 54 lits, en ajoutant des soins cardiovasculaires, thoraciques, orthopédiques et neurochirurgicaux.

Dans les décennies qui ont suivi l’hôpital a connu une croissance impressionnante. Ils généraient des revenus élevés, collectaient plus de fonds et leur succès a attiré davantage d’investisseurs intéressés par l’hôpital. En 2005, ils ont été sélectionnés comme l’un des meilleurs hôpitaux chirurgicaux à Montréal. Au cours des cinq années suivantes, ils réussirent à devenir l’un des principaux hôpitaux chirurgicaux de la région, en agrandissant l’hôpital en un centre de chirurgie de 220 lits et employant 548 professionnels des soins infirmiers et médicaux. Parmi les départements déjà en place, ils ont également ajouté la chirurgie pédiatrique, la greffe et la chirurgie plastique.

Processus principaux

L’hôpital exécute généralement une série de processus depuis le premier contrôle des patients par le médecin jusqu’aux soins postopératoires. Habituellement, les patients doivent contacter le planificateur d’opérations qui fixera un rendez-vous avec l’équipe de pré-admission qui validera les données du patient, conduira des laboratoires et autres tests. Après avoir effectué les tests nécessaires, l’équipe de préadmission prépare les dossiers que l’unité de soins chirurgicaux examine. L’étape suivante comprend une visite du chirurgien chez le patient, qui détermine s’il est nécessaire de procéder à la chirurgie ou non. Si une intervention chirurgicale est nécessaire, le patient est préparé et l’opération est ensuite effectuée. Après l’opération, l’hôpital offre des soins postopératoires à leurs patients. Le tableau suivant présente les processus de l’hôpital chirurgical Emily Stowe.

 Avec son agrandissement, l’hôpital chirurgical Emily Stowe a également créé le service de sécurité et de qualité, qui visait à améliorer la qualité des soins fournis quotidiennement. Le département est dirigé par David Henry, un professionnel de la qualité avec 15 ans d’expérience. En outre, le département des ressources humaines est géré par Karen Williams, qui collabore également avec M. Henry pour atteindre les objectifs de qualité de l’hôpital. Les autres départements de l’hôpital sont liés à la médecine et comprennent les départements de chirurgie thoracique et cardiovasculaire, les départements de chirurgie abdominale, d’orthopédie, de pédiatrie, de neurochirurgie, de transplantation et le département de chirurgie plastique. La structure organisationnelle suivante donne une vision plus claire de la hiérarchie de l’hôpital chirurgical Emily Stowe.

Faits et événements récents

La demande de services chirurgicaux a augmenté rapidement. Des personnes de tout le pays et d’autres pays ont été confiées à des chirurgiens à l’hôpital chirurgical Emily Stowe, certains des plus grands chirurgiens du Canada y travaillant. Parallèlement à l’augmentation de la demande de services hospitaliers, le besoin d’investir dans l’agrandissement ou l’efficacité opérationnelle s’est accru. Le directeur de la sécurité et de la qualité, David Henry, a convoqué une réunion avec la direction pour discuter du grand nombre de plaintes reçues à l’hôpital. Des patients, mais aussi des chirurgiens, se sont plaints de l’inefficacité de l’hôpital.

Le premier problème a été de commencer le premier cas de la journée à l’heure prévue, car lorsque le premier cas chirurgical commence tard, il retarde toutes les autres chirurgies. L’objectif était que le premier cas commence à 7 heures du matin, mais cet objectif n’a pas été atteint dans 60% des cas. L’autre problème auquel l’hôpital était confronté était le temps requis pour préparer la salle d’opération entre les cas. L’objectif fixé par l’hôpital pour l’intervalle entre les chirurgies était de 20 minutes, mais cela leur prenait généralement entre 35 et 40 minutes.

Tous ces problèmes découlaient de l’augmentation du nombre de patients que l’hôpital n’était pas prêt à gérer. L’augmentation de la demande, des coûts et de la concurrence ont tous indiqué que l’hôpital devait prendre des mesures pour garantir la sécurité des patients, réduire les dépenses et rationaliser le flux de travail. Après une série de réunions, la direction a décidé que le meilleur moyen de résoudre les problèmes auxquels l’hôpital était confronté était par le biais de Six Sigma. En outre, ils ont décidé de suivre les recommandations sur l’amélioration des processus, ce qui les aidera dans la voie de la mise en œuvre de Six Sigma. David Henry a été nommé par la direction générale en tant que responsable de la gestion de la mise en œuvre de Six Sigma.

Une équipe Six Sigma mesure la teneur en humidité de l’amidon de maïs lorsqu’il quitte la bande transporteuse d’un séchoir. Ils collectent un échantillon de quatre tasses d’amidon aux moments indiqués dans le tableau à des endroits fixes étiquetés A, B, C et D comme indiqué sur le schéma ci-dessous:

Les données pour une période de neuf heures sont les suivantes:

Après quelques travaux sur le séchoir, des données supplémentaires sont collectées qui, lorsqu’elles sont tracées, ressemblent à ceci:

Ce tableau présente l’inventaire des fixations dans un
cabinet de stockage, le tableau donne les données par lignes écrou et rondelle et boulon

repartie selon les différentes dimensions

la dernière ligne représente les totaux par dimension

la dernière colonne représente les totaux par catégorie : écrou, boulon et rondelle.